Dear Fellow Stockholder:

The recently-formed Carl Icahn-Microsoft alliance continues to make misleading statements about their plans for Yahoo!. Your Board of Directors believes strongly that the Icahn-Microsoft agenda -as presented to us jointly last week - will destroy stockholder value at Yahoo!, serving only their very narrow special interests, clearly not your interests.

Your Board continues to work to maximize value for you and is taking the following steps to do s

– Moving forward with our strategic plan and strategies to lead in online advertising - with both search and display;

– Preparing to implement our recently signed commercial agreement with Google that will increase cash flow;

– Continuing to explore other ways to unlock value and return value to you such as unlocking the value of our Asia assets; and

– Remaining open to negotiating a value creating transaction (including with Microsoft) that provides real and certain value - not just the possibility of value.

In contrast, let’s review Carl Icahn’s brief involvement with the Company to date.

Carl Icahn bought his stock two months ago for an estimated average cost of less than $25 per share. He is well-known as a corporate agitator with a short-term approach to his investments. His short-term approach gives Mr. Icahn a strong incentive to strike any deal with Microsoft that enables him to recover his investment and get back his money quickly, even a deal that does not provide full and fair value to you. Is that in the interests of all stockholders? Clearly, it is not.

Mr. Icahn has severely handicapped himself in his ability to negotiate a favorable transaction with Microsoft. Why?

– Mr. Icahn has made it clear that his only objective is to sell part or all of Yahoo! to Microsoft. That fact, combined with his lack of an operating plan going forward, means that he will have no leverage to negotiate a fair deal with Microsoft. He has set himself up for failure.

– Second, Mr. Icahn and his slate lack the working knowledge of Yahoo! and its Internet business needed to do two things that are required to successfully deliver a value-enhancing transaction for Yahoo! stockholders. First, they do not have the detailed knowledge to negotiate a complex restructuring of a large, innovative high technology company in a rapidly changing environment. Second, they do not have the hands-on experience to manage and lead Yahoo! during the approximately one year period estimated to be required to gain regulatory approval for a deal or to manage and lead the remainder of the Company (non-search) after a transaction is completed. Don’t take our word for that. Mr. Icahn will be calling the shots if his slate wins and yet Mr. Icahn himself told the Wall Street Journal last fall: “Technology hasn’t really been one of the things I’ve focused on too much before” and “It’s hard to understand these technology companies.” That’s why you need a knowledgeable, experienced and independent board to represent your interests vis-a-vis Microsoft.

Mr. Icahn can’t make up his mind about what he thinks will work for Yahoo!. He bought his position believing that he could bring Microsoft back to buy all of Yahoo!, at one point suggesting we publicly offer to sell Yahoo! to Microsoft for $34.375. But he didn’t do enough due diligence to determine what your Board already knew: that it was Microsoft’s decision to walk away and that it had rebuffed repeated efforts by your independent directors to get a whole company acquisition back on the table. Recognizing that a sale to Microsoft might not be an option, Mr. Icahn said as an alternative that we should enter into an agreement with Google (which we were already negotiating and subsequently signed), and that we should walk away from Microsoft’s search-only proposal (which we did after careful evaluation of that proposal). Then, in an extraordinary flip flop, Mr. Icahn teamed up with Microsoft and embraced their latest joint search-only proposal–even though it involved significant execution and operational risks and was fraught with flaws that made the “headline value” asserted by Microsoft and Mr. Icahn more illusion than reality.

How can Yahoo! stockholders trust Mr. Icahn to deliver what he claims he can deliver when his actions have been so contradictory -and when all he has delivered so far is a risky proposal of questionable value from his new friends at Microsoft? Yes, the Microsoft/Icahn proposal is somewhat of an improvement over Microsoft’s last search-only proposal, but no one should confuse a modestly improved offer with a good offer. The Icahn/Microsoft proposal was more “smoke and mirrors” than objective reality.

Now let’s turn to the recent marriage of convenience between Microsoft and Mr. Icahn.

This “odd couple” collaboration - between two parties with keenly different agendas - is indeed perplexing. Why does Mr. Icahn believe he can count on Microsoft to complete a transaction? Certainly Microsoft is a well-respected and successful company and we have been clear that we are fully prepared to do a deal with them. But Microsoft’s flip flops and inconsistencies over the past five months are so stupefying that one can only conclude that Microsoft was never fully committed to acquiring Yahoo! either because:

– Microsoft can’t decide what is and isn’t strategically important to its online business; or

– Microsoft is more interested in destabilizing a key competitor so that it can either enhance its competitive position or buy our highly valuable search business–and the enormously desirable intellectual property associated with it –at a bargain basement price.

Microsoft desperately needs to improve the performance of its online services business (consisting of its search and display assets) which, cumulatively since 2003, has lost money despite billions of dollars of investment. And yet Mr. Icahn would ignore this track record and its implications for his fellow Yahoo! stockholders, swallowing a deal that leaves Yahoo!’s future dependent, in part, on Microsoft’s ability to monetize search. And, as Mr. Icahn has himself pointed out, it would eliminate any opportunity we may have to sell the entire Company for an attractive premium.

In contrast to the conflicting and confusing statements emanating from the Icahn-Microsoft alliance, your Board and management have been crystal clear about our position.

First, we will sell the entire Company to Microsoft for $33 per share or more if Microsoft will negotiate a transaction that delivers certainty of value and certainty of closing. This is the simplest, most straightforward way to maximize value for you.

Second, we remain open to selling only search to Microsoft as long as it provides real value to our stockholders and resolves the substantial execution and operational risks associated with the separation of our search and display businesses.

Third, your Board takes seriously its obligation to examine all value-creating steps it could take and continues to actively examine many of these now, including a potential spin-off of our Asia assets and a return of cash to stockholders. These are steps Yahoo! could take, if we determine they are feasible and in our stockholders’ best interests, without any “help” from Microsoft or Mr. Icahn. But they are complex steps that require care and prudence. These should not be adopted simply because Mr. Icahn and Microsoft are trying to dress up Microsoft’s inadequate search-only proposal.

While your Board continues to evaluate the foregoing avenues, your current Board and management continue to execute on our strategy to grow the value of our unique collection of assets. That strategy is working and we believe it can result in substantial double digit growth in operating cash flow as we move forward. Our recently executed search advertising agreement with Google reflects our commitment to achieving our strategic goals, while preserving flexibility to pursue a sale of the Company or even, on the right terms, a sale of our search business.

Please compare and contrast the straightforward, responsible actions and positions of your Board of Directors with the behavior of Mr. Icahn and Microsoft.

There you have the situation, as we see it, put as simply and clearly as we can. We believe the Icahn slate and agenda present significant risk to your investment in Yahoo!. We believe you cannot count on Microsoft to bail out Mr. Icahn’s misguided agenda, at least not on terms that are in the best interests of Yahoo! stockholders.

In contrast, your Board remains fully prepared to represent your interests aggressively and conscientiously in the effort to maximize value–whether that takes the form of negotiating a transaction that provides full and fair value, with certainty; finding other ways to unlock and return value to you; or moving forward with our accelerated strategies to lead in online advertising.

Your Board of Directors remains committed to maximizing stockholder value. It is–and will remain–our number one priority. Do not be fooled into thinking otherwise by Carl Icahn.

We strongly urge you to vote your WHITE Proxy Card today for your current Board of Directors.

Thank you for your support.

Roy Bostock Jerry Yang
Chairman of the Board Chief Executive Officer

（根据国外消息，雅虎公司现CEO杨致远给雅虎的股东们发了一封电子邮件，声称雅虎将作价每股33美元卖给微软，这场拖延了近半年的交易终于有望画上句号。）

红鼎创投董事长刘晓人字“舍得”，号“唐昌石缘”、“一言九鼎”，平时喜收藏、好读书。7月12日，带上专业相机和茶叶，他跟随《从实业到资本——2008美国风险投资高级课程》众多学员向美国加州出发了。

　　此次赴美行程由浙江大学国际创新研究院创始人兼院长朱敏牵头发起，旨在开阔中国企业家的全球化视野，并集聚创新群体。刘晓人在学员名单上排号第一，“因为报名早。”

　　“完全是冲着硅谷和斯坦福大学去的。”在飞机上，刘晓人笑谈，以前也有很多机会去硅谷，不过由于主要内容是旅游，所以都放弃了，这一次要看看斯坦福和伯克利大学，“当然还有Google，它是全球的创新案例，我想学习怎么寻找有创意的中国团队。”

　　作为互联网圈内有名的“天使大哥”，刘晓人出生于浙江昌化上溪村，起家自茶叶和工艺品生意。2006年7月，在以类似风投形式投资传统领域近十年后，刘与几个传统企业家成立了浙江首家本土天使投资机构——“红鼎创投”，这是国内第一个以较规范合伙制形式组建的民营创投公司。

　　“这次想来看看硅谷的项目。”刘晓人告诉记者，目前中国民间资本还没有硅谷的投资案例，但这里是全球风险投资发源地，如果能用一到两年甚至更长时间完成在硅谷的投资项目并成功退出，这将有更多的技术意义，“这是我的人生理想之一，也是我来硅谷的另一个目的。”

　　起步于一次“刺激”

　　现在，刘晓人已习惯了“以较规范的天使基金投资互联网等高科技的民间天使投资第一人”这样的称号。不过两年前，他还没这样大规模碰互联网项目。

　　17岁起，刘晓人已开始在昌化上溪村经营工艺品生意。该地盛产鸡血石，刘即依此起家，并兼营根雕等，“起步是500块钱，在1983年这已是个不小的数字。”刘晓人介绍，后来这些传统的经营业务每年能盈利2000余万元，随后他开始以“红鼎”的旗号转做投资。

　　“红鼎”之“红”，取鸡血石之红，“鼎”则取一言九鼎之鼎，刘晓人认为这是自己投资的生意之源和生意之本。之后，包括小到开饭馆的各种投资，十几年下来，刘晓人投了不下30个项目。

　　这些投资多集中在传统领域，直到一件“小事”的发生，刘将其描述为是“失败的第一次亲密接触”。不过，正是这次失败，成为了刘介入以较规范合伙制形式组建民营创投公司的转折点。

　　2006年，以Web2.0为代表的互联网热潮和财富神话席卷中国，身在昌化上溪村的刘晓人也开始琢磨，“为什么国外那些老板做个互联网项目就可以实现几十个亿？”

　　这些困惑有时一晃而过，有时使刘晓人陷入沉思。在与一些媒体人士聊天后，他逐渐意识到“高科技含量才能做大”。接下来的日子，他跟着别人学会了打字、上网、写邮件和用电脑。

　　2006年中，刘晓人在网上看到一个互联网项目，觉得很有意思，就用网络上留下的即时通讯方式和对方说，“我是浙江来的，想投资这个网站。”

　　“你们是人民币还是美元？”对方问。刘晓人说：“人民币。”接下来，对方就直接拒绝了他，“我们不要人民币，只要美元。”

　　这件“小事”让刘晓人很生气，也很想不通，他为此专门跑到杭州向熟人请教。“后来我才知道这不是简单的美元和人民币的差别。”刘说，美元背后，是成熟的VC机制、管理经验和指导，“况且当时我还是一个人，影响力也不大。”意识到这将是一个新兴市场后，刘晓人决定开始第二次创业。

　　为筹集3000万元人民币最低注册资金，他卖掉了一些古玩，并在2006年7月与金库网总裁项建标等同道成立了红鼎创业投资有限公司，专事互联网天使投资，开始介入主要以境外风险投资和政府投资为主的领域。

　　如今，民间合伙制投资机构已越来越多。不过，刘晓人始终认为，通过产业资本介入投资领域的企业家不应就此放弃原有产业的经营，“‘产业+投资’是一种更合理的方式。”两年多来，在把更多精力放在投资外的同时，刘本人并没有放弃原有生意。

　　不投36岁以上的创业者

　　在国内的投资界，很少有人知道，刘晓人曾是“博客网”的天使投资者之一，该网站是Web2.0第一波应用浪潮BSP(博客托管服务)代表之一。

　　虽然在2004年7月、2005年8月分别引入软银亚洲等风投机构共1000多万美金后，集中经历了急速扩张、管理矛盾、裁员等事件的“博客网”目前已被认为是国内Web2.0投资失败的案例，但刘晓人却已在博客网融资高潮到来时退出，并赚了一笔。

　　据刘透露，在红鼎创投成立前，其已在互联网领域投过几个项目；但在红鼎创投成立后，如何从传统行业介入互联网却成为他面临的最大难题。“我选择的路径是先认识记者，再经过记者进入圈子。”他说，“我特别喜欢和记者聊天。”

　　与很多境外风险投资机构一样，红鼎创投选择项目的重要标准也是团队。

　　“我看团队基本先不看人家项目，我认为人的因素要占到90%，其它资源在10%中，包括管理也是这样。”刘晓人认为，大公司发展到一定程度也是这样，以人才竞争和文化竞争为主。

　　刘晓人选择团队的风格，或许可以在其对蚂蚁网的投资中窥见一斑。2006年底，红鼎创投向蚂蚁网注入100万元天使投资，占股20%左右。双方第一次见面地点在北大附近万圣书园的“醒客咖啡”，这是北京互联网人士的重要集聚地。

　　“刘总，你支持我三年。”刘晓人说，对方当时这句话自己记得很清楚，他认为蚂蚁网的创业者“麦田”很踏实，执行力也很强，之前还有过Donews等互联网从业经历，“而这正是我所看重的。”

　　刘的考察标准并不仅此。现在，喜欢看IT博客的很多人都熟悉“麦田”这个名字，他的热情和执著在博客《麦田的读书生活》的更新频率中可见一斑。“创业激情非常重要。”刘晓人表示，创业激情和人性是自己在创业者身上最看重的素质。

　　自2006年始，红鼎创投已向蚂蚁网投资300万元左右，包括出资30万元向域名投资商购买“mayi.com”域名。“当时‘麦田’跑来和我商量，我说要买。”刘晓人说，二位域名本来就已很少，现在来看，这个域名至少已值100万。

　　据刘透露，目前蚂蚁网已有30万活跃用户，正以每日3000多活跃用户的增量在增长，他的最终目标是希望做一个以SNS为基础的个人电子商务网站，用户可以把自己每个可买卖的信息都放上去。

　　“超过36岁的创业者，我一般不投。”刘晓人对所投资创业者年龄的硬性限制是他的一个特点，“如果一个决心要创业的人在36岁还没有100万的初始资金，我个人认为其社会资源方面可能会存在问题。”

　　这也决定了红鼎创投对大学生创业的非常关注。不少人认为，大学生通常没有人生经历，投资他们有很大风险，但刘晓人却不这么认为。

　　“首先，大学生创业素质比较高；其二，我们在传统行业投资基本是跟朋友、同学或者家族，完全是一个个体，存在风险就是单个的，但现在大学生通常会形成一个团队，我可以了解他们四个人做人做事的方式、创业激情，他们通常有很好的团队精神，这很了不起。”刘晓人说，在知识结构上，大学生也比一般传统行业搞一个项目有优势。

　　刘考察大学生创业者的流程很简单——了解他们在学校的一些情况。“从班主任是不是愿为你推荐，同学之间怎么相处这些问题上，可以看出一个人的性格、诚信等。”

　　触及硅谷

　　红鼎创投成立后，原计划一期投资3000万元，3年内投入1亿元，但据刘透露，红鼎创投目前已有2亿元人民币的储备，接触了千个项目，也已投资不少项目，包括杭州的几个电子商务网站等，有些已经退出并获得了回报。

　　“我们现在倾向投那些把互联网作为服务来应用的项目，尤其强调其细分化和专业化。”刘晓人说，红鼎创投不倾向投“赢家通吃”的大项目，主要是考虑到力量不够，其中包括资金也包括管理的力量。

　　关于投资回报率，刘晓人认为，并非一定第一笔资金进去，第二笔资金就出来，“我们做投资有一些风格，也不想一下子就怎么样，还是可能再看看中长期投资，但操作方法肯定会符合一些退出、分享的规律。”

　　“国内中小创业板出来后，应该会有不少项目去创业板上市。”刘晓人说，很多人认为做天使投资的失败率很高，但对他而言，大部分失败都不是项目本身的失败，而是看好并寄予厚望的创业者突然写信来说不干了，这是最让人痛苦的事，“现在国内的创业者很多还是太浮躁，棱角分明，做大事业的耐心不够。”

　　除境外风险投资机构、政府投资机构外，现在国内已有越来越多的民间合伙制投资和“产业+投资”模式机构，而在境外风险投资机构纷纷转移更多投资到传统项目后，民间创投机构在互联网的机会也越来越多。

　　在与境外风险投资机构的关系上，有些变化正在悄悄发生。“以前很少有合作，因为自己资金力量比较小，他们也可能不认识我。”刘晓人说，“但现在我们已经开始慢慢互通一些消息，以后也不排除跟外资机构合作的可能。”

　　刘晓人自称心态平和，有足够耐心把红鼎创投打造成可以媲美国外一些大风险投资机构的民间资本风投机构。这次来到硅谷后，刘告诉记者，“自己在学习之外，要看看这里是否有合适的天使投资项目。”

经过十多年的发展，中国的电子商务业已经具备了一定的火候。说到B2B、B2C和C2C这三种电子商务的主要模式，B2B有阿里巴巴，C2C有淘宝网，而B2C则缺少一个“带头大哥”。

很多人为B2C缺少“带头大哥”而感到悲哀，我却认为这是好事。“一花独放不是春，百花齐放春满园。”我国B2C领域的发展不是靠一个公司、一个地区的发展所能解决的，它需要全国全行业B2C水平的整体提高。

目前在B2C领域大致有三种类型的企业：有卓越、当当等以图书、影像为主业的综合类电子商务网站（以下把这种类型称为X型）；也有VANCL（男装网上直销）、北斗手机网（手机网上零售）、红孩子（母婴用品网上直销）等垂直类网站（以下把这种类型称为Y型）；更有淘宝和拍拍网这些传统的C2C网站切入B2C领域，在服装和化妆品方面销售火爆（以下把这种类型称为Z型）。

古时，诸葛孔明未出茅庐已知三分天下，未尝没有道理。如果孔明之说有点牵强，那么现在B2C领域三分天下却是言之凿凿。态势的形成，非一般人力所能左右。

如果把目前B2C市场看成三国时期，那么X型、Y型、Z型就好比是三国中的魏、吴、蜀。X型势大，苦心经营的年头也最久，可谓是当今B2C市场的曹魏。Y型割据的都是细分市场，虽然看上去是偏安一隅，但都拥有自己的优质用户。这和当年占据渔米之乡的孙吴颇为神似。要知道，X型也是从Y型的基础上发展起来的。

Z型好比西蜀，它们推出B2C之前，在C2C市场已经闯荡多年，就好比刘备一开始就炒作自己是中山靖王之后，是正宗的皇脉，不管是造反还是为霸一方，都是名正言顺的。Z型虽然现在还是刚开始，但凭借自己的资源和影响力，要把持这个市场并非没有可能。

中国目前的电子商务业，第一个阶段——就是实现有供求关系的阶段已经基本完成了，现在正迈入第二阶段，就是解决供求关系时所衍生出来的许多问题，比如说支付问题、物流问题以及诚信问题等等。

这也就是为什么在现阶段，C2C能够有阿里巴巴，C2C能够有淘宝网，而B2B则缺少一个“带头大哥”的原因。实际上不管是B2B的阿里巴巴还是C2C的淘宝网，其实这些都是电子商务平台。这两类电子商务模式里的平台商都不用考虑库存、物流以及售后这三座压在每一个商人头上的“大山”。但如果你是做产品的，不管你是巨头还是小虾米，每天都要考虑这“三座大山”。而B2B和C2C这两种电子商务模式的平台商都不需要考虑这些问题，他们只是一个中间商，要考虑这些麻烦事的应该是处于两端的那些企业或客户。

而B2C企业则不同，因为他们实实在在地参与到“游戏”中间。比如说目前国内做得相对较好的B2C企业，不管是综合领域的当当网和卓越网，还是垂直领域的北斗手机网以及鸿信通，都是自己采购货物，然后再转卖给客户，这样，库存、物流以及售后都是他们绕不过去的麻烦。所以，在电子商务领域中，做B2B最容易，C2C次之，B2C最难。

淘宝网和拍拍网这些传统的C2C网站切入B2C领域，使本就不清晰的B2C市场更加波澜丛生，B2C领域也由此进入三国混战时代。难怪就连被称做“中国电子商务之父”的王峻涛（老榕）也已经不做B2C，改做“B2C服务了”。

其实这就是电热毯，当然这外形与我们常规的电热毯大相径庭，它是长长的一条就像蛇，能带给你温暖的蛇。这个“蛇形毯”更多的是玩，玩法很多-见图1、2、3。

Buzznewzz 又是一个优秀的在线挖掘平台，用户通过挖掘、埋葬筛选热门信息。

似乎“buzz”这个词在2008年很热，就连Yahoo 也推出一个新的平台：Yahoo! Buzz，通过用户自己的评分决定文章的热度，文章的热度取名为“Buzz Score ”，并在短短的两三个月，其流量超过了鼻祖Digg 。今天，Buzznewzz 的上线，是否是Yahoo! Buzz 的延续，能够再度创出辉煌？感觉 Buzznewzz 象是Yahoo! Buzz 的翻版，涉及的内容十分丰富，在网站右上角，Buzznewzz 将自己最大的卖点亮了出来：不需要注册即可享用！


谈一点自己对不需注册即可使用的看法：确实，仅为了投自己喜欢内容一票而去注册实在麻烦，不过，如果不需要注册既能直接投送信息，那如何管理自己的投送信息？网站又如何能过滤不良内容？所以，在如此竞争激烈的Digg服务，前面有Yahoo! Buzz 和Digg 两座大山，Buzznewzz 要想轻松逾越谈何容易！

网址：http://www.buzznewzz.com/

我第一个真正认真经营的网站，从06年底到现在，给我带来了20w的收入，而它的日IP只有2000。

　　这是怎样一段经历呢?请各位听我细细道来。

　　说到做网站，我觉得选择什么内容的站，最重要有两点：1，自己喜欢;2，有这方面的资源。首先，要自己喜欢，才有动力去寻找这方面的内容，其次，如果自己有某些资源，而这些资源又是别人很难得到的，即使自己兴趣不大，但是做起来也是相当有成就感的，同时，也能给业界带来良好的信息资源。

　　我应该是结合了这两点吧。

　　我大学是在北京念的，信息管理专业，在学校的时候就自己编程给人做过几个网站。毕业之后在重庆某生产摩托车的国有企业工作，开始实习的时候分到了这个集团下的ATV公司，说到ATV，相信很多人都十分陌生，字面上直译就是“全地形车”，我们一般叫它“沙滩车”，不太明白的可以在百度搜索一下“沙滩车”就知道了。在这里，我也是第一次见到这种四轮的摩托车，感觉很新奇，在单位里有机会也骑了几次，相当刺激，呵呵。再到网上搜索，发现都是国外才有相关的网站，国内根本没有。在国有企业里，平时上班也挺无聊的。于是我萌生了做这么一个沙滩车的网站的念头。

　　为此，我研究了很多CMS系统，选来选去都没有选到合适的，我这个人比较挑剔，甚至爱钻牛角尖。所以这段时间，我停留在空想阶段，沙滩车网站一直没有开始做。而这个时候，以前一个北京的同学找到我，要我帮一个学校做一个网站，只需要有资讯的功能就好了。他负责和学校联系，我负责做站。做好了酬劳有5000多块，可能是因为利益的趋势吧，我在之前挑选的CMS中选择了supesite，其实，我就是花了1个星期的时间根据学校的要求做了一套模板，就收入了5000多块，那感觉挺爽的。最大的好处就是学会了怎么做supesite的模板，以及了解了这套程序。这让我眼前一亮，我知道我的沙滩车网站要怎么做了。

　　2006年年底，我正式开始着手建设我的沙滩车网站。

　　决定用什么程序之后，我去买了个域名：http://www.atvchina.com.cn ，因为ATV同时也是亚洲电视的缩写，所以要找到一个有意义，好记的域名还是有点困难，最终atvchina被定了下来，根据域名，我给我的站起了“沙滩车中国”这个名字(跟站长中国的格式一样，呵呵)。

　　定好了程序，选好了域名，接下来一个困扰我的问题出现了。我做这个网站为了什么?为了兴趣?不，我想通过它为自己创造更多的收入，因为在这个日渐没落的国有企业里，那点可怜的工资无法让我提起对生活的激情。那么，如何让是沙滩车中国网盈利呢?日以继夜，我冥思苦想。那时我对电子商务比较感兴趣，学习了阿里巴巴的模式，结合自己手里的资源，我决定把沙滩车中国网建成一个B2B平台，专门为沙滩车企业提供一个网络展示平台。收入就来源于付费会员服务。但是网站建立起来之后，慢慢的我发现，这条路似乎行不通，因为在国内，沙滩车制造企业都是做出口的，在国外，沙滩车的需求量很大，而在国内，除了生产者，一般人根本不知道，所以生产企业一般都只在阿里巴巴的国际版或者环球资源网这样的国际平台登载信息。

　　我的网站是中文的，对生产企业来说没有多大意义，所以，做了很久，没有一个付费的。

　　那时心情是比较低落的，我在思考，我做这个网站究竟有多大意义，到底要走一条什么样的路才能真正盈利?

　　在思考的同时，网站还是正常的运转着，经过一段时间的沉淀，一丝希望的火花闪现在我眼前，因为，我接到一些国内越野运动爱好者的电话，他们在沙滩车中国网看到我的信息，他们想买沙滩车!但是在国内很难买到，因为厂家都做出口，一般都是几十台几百台的出，国内爱好者要买一台两台，厂家根本懒得鸟他，有热心人千里迢迢从异地跑到厂家，就为了买一台沙滩车，大费周章。而我身处重庆，这个国内最大的沙滩车生产基地，何不利用这点资源从中获利呢?再加上前期的积累，沙滩车中国网在百度搜索“沙滩车”这个关键词，自然排名在第一位，后面出现几个沙滩车网，基本上都不构成威胁。这样一来，人们如果想买沙滩车，在百度搜索一下必然会进到我的网站。我的心情隐隐激动起来。

　　于是，我决定对沙滩车中国网进行改版，改成一个主要面对最终用户的资讯类网站，其中加入我掌握的一些产品的广告，一方面，以资讯撑起网站，使其充实，也让国内的人通过我的网站了解沙滩车;另一方面，利用沙滩车中国网目前的地位，让想买车的人第一时间接触到我，我再从中获利。

　　这次改版是卓有成效的，因为的确收到了不少订单。

　　2007年4月份，我再也忍受不了国有企业的死气沉沉，再加上当时集团改制，我辞职了。全身而退，专心的做沙滩车中国网。

　　到了07年夏天，销售旺季来了，很多人通过沙滩车中国网联系到我，接到的单子越来越多，我也有了一定的积蓄，忙完了夏天，我成立了自己的公司，专卖沙滩车。到公司成立之时，我粗算了一下，赚到了差不多10W了。

　　公司是在07年年底成立的，赶上了淡季，没什么生意，心里有点着急。但是正是可以安静下来调整步伐的时候。我想到既然我有一个网站，而网站这一媒体的地位也是比较重要的，于是我想开拓广告业务。但是，这也是一条艰难的路，与之前的B2B一样，主要业务是外贸的企业不愿意来一个中文的沙滩车网站打广告，但是有一种企业例外——认证企业。机动车要出口，必须要通过当地的一些指标，国内有很多认证公司提供这种服务，证明企业的某种产品符合当地的指标，从而顺利出口。于是在07年年底，公司刚成立，我们拉到了第一个广告客户，就是做认证的，并签订了一年的广告合同。那个时候我们相当兴奋。

　　这个时候，我们网站的搜索引擎排名已经很稳定的，在百度和google搜索“沙滩车”，自然排名都是第一的，搜索跟沙滩车有关的，也大多数会在第一页出现。但是由于沙滩车行业在国内的需求不大，所以即便是我们做到了本行业最优，每天的流量也不大，只有2000IP左右。这就要求我不放过任何一个机会。我的电话费每个月要200多块，全都是问沙滩车或者买沙滩车的。这里我要说明的就是，冷门的行业搞起来会很寂寞，但是容易冒尖，能不能抓住机会，就得看个人了。今年6月份，我把卖车的业务转给一个同行做了，他一下包了全站最重要的广告位两年，这使得网站至少在两年以内有了稳定的收入。到今年年底，沙滩车中国网就要2周岁了，现在我算了一下，通过沙滩车中国网卖车、广告收入，总共有差不多20W了。

　　我做这个网站，利用它进行销售赚钱，为什么会成功，我觉得与我的专业精神和实际努力是分不开的。现实中很多人在做生意，也很多人在网上卖东西，但是你如果看到那些企业的网站，你就知道，他们在网上的销售不可能成功，因为他们根本不懂网络，请个网络公司做网站，然后把一些公司信息放上去，放一些产品上去，以为这就是网上销售了，但是在茫茫的网络海洋当中，他们那没有特色的网站，很难被人发现。我有我的专业优势，我知道怎么做网站，怎么推广，怎么优化，再加上现实中的资源优势，我将这些结合起来，想不成功都难。

　　最后附一张沙滩车图片，让大家了解一下。如果有想买的也可以联系我哦，呵呵。QQ：540595946

融资方：Trulia

投资方：Sequoia Capital、Accel Partners 和 Fayez Sarofim & Co.

涉及金额：1500 万美元（第四轮）

简介：网谈这边已经多次介绍过 Trulia.com，这是一款房地产搜索引擎。去年 5 月份，他们已经完成了第三轮 1000 万美元的融资，并且加入了 Elite Silicon Valley Club。截止四轮融资后，Trulia 获收的投资金总额达到 3370 万美元。

甲先生是个普通白领，白天工作使用互联网找资料连络客户，下班后回家偶而会上网闲逛。互联网是他日常接触的媒介，但是在他生命中这个东西并不显得特别重要，至少他不是天天泡在网上的人。然而最近几个月来，他老是收到一堆电子邮件，标题大部分写著「某某人加你为好友」之类的。顺著连接过去看，是自己 MSN 上面的朋友。既然是朋友的邀请，总是不怎么好意思拒绝，想想也就注册加入。于是，甲先生先后加入Facebook，MySpace ，Friendster，LinkedIn ，还有一堆中文的本地网站。而注册这些网站总是十分痛苦，每个网站都叫他填写过去经历，上传照片，还要贡献MSN 上的好友清单。

刚开始他担心这些朋友是不是会常来拜访他的个人空间，而他如果不知情，没回访，是很不礼貌的。这种来自人际关系的压力颇大，搞得他有段时间下班后天天上网回覆这些朋友的消息，一耗就是两小时。（妙的是，他其实不知道这些朋友也是碍于类似压力而耗在上面）
一开始是熟人，后来一堆陌生人也把他加为好友。天天跟这些人在网上「搞关系」，刚开始还颇觉得有些意思。看看好友又更新了照片，又写了新的Blog，彼此间留留言打招呼，似乎也颇惬意。

然而大约三个月后，甲先生开始觉得乏味。跟一堆人在网上Social来 Social去，实在挺无聊。随著朋友越来越多，不得不耗在上面更多时间。更痛苦的是，每个网站他都得去照顾，每天两小时已然不够。终于，他决定戒掉。这类让他一度上瘾到无可自拔的互联网服务，在精神压力达到临界点后，终于被他废弃。花大量时间搞这些关系到底什么意思？生活不该是如此的，他要拿回主控权。

◎SNS经营者的典型经验

所有的SNS网站经营者都困惑，用户流失率怎么会高得如此惊人，而且找不到方法可以根治问题，似乎这本来就是SNS网站的天性。靠著人际网络的压力而驱动的事业，也因压力解除而退散。过去的SNS网站像一个大筛子一样，一瓢子捞下去，看似捞到大量用户，然而经过三个月的时间，总是仅剩下不到一半的有效用户，其馀的用户根本不再来了。用户量看似很大，其实很虚。而一个SNS网站之所以能够急速成长，主因是透过人际关系鍊拉动的增长，其速度远大于用户的流失速度。当增加多而流失少，看起来整体就是增加的。然而，当用户的增长慢下来的时候呢？

MySpace ，Facebook如日中天。若以全世界为市场范围，这些网站确实还没碰触到天花板。因此，向其他国家扩张看似是维持增长的解决方案。然而，本质的问题没有解决。SNS网站还有一个也是很奇特的惊人现象。就是一旦成为网站的活跃用户，这个用户就会非常活跃，而且维持非常长的存活周期。几乎可以说是以此为家，天天报到，赖著不走。

从注册用户到有效用户到活跃用户，这条路上有大量的人脱队。这个现象是不正常的吗？非也，这完全是网络社区的正常现象。笔者多年前就说过，网络社区是「性质相同的一群人，聚在一起互相取暖」。这群人的名字，叫Heavy User。简言之，活跃的Blogger 属于这群人。SNS的特性是高度互动，而互动本来就很累人。愿意跟别人大量互动天天写博客的当然不是常人。他们的表现欲，成就动机，都高于一般人，并且最终在某个社区网站里找到舞台与归属感。问题是当这群人玩得很开心的时候，一般网民在干什么？

◎SNS是会玩腻的

那些抛弃某个SNS网站而去的人，是不是跑去玩其他竞争网站的同类型服务了？有小部分人是的（嗯，就是Heavy User），但大部分离开的人不是，他们是从此不玩这类型服务了。玩腻了Facebook之后转而去玩MySpace 的人是少数人，大部分的人是从此离开SNS 这类型服务。写博客也是一样的，从某大博客平台换到另一个博客平台继续写作的是少数人，大部分的人是停笔。

离开一个网站跟离开一个服务，完全是两种概念。举个例子来说，「看厌了新浪新闻而转看搜狐新闻」，跟「从此不看网络新闻」，我们很明白的知道差异在哪。真糟糕！原来SNS服务是一种会玩腻的服务！真糟糕！当所有网民都已成为我SNS网站用户，再来该怎么办？如果把市场发展比喻成下棋，那么过去几年红透半边天的SNS概念网站，已经走入了残局阶段。网站经营者表面看似风光，心底下却打鼓。摆脱这些本质上的宿命，成为不得不然的工作。令人意外的是，解决之道居然在于Web 1.0 。

SNS网站的用户数多寡，完全看它占领那个社会阶层（或者文化阶层）而定。


◎社会阶层决定网站用户数

SNS发展至今吸引了大批创业者加入，然而时局已经不再大好，很多网站走入关门边缘，在求发展与求获利中挣扎。想要再融资是不太可能，因为亚洲地区的创投界已经不像以前这么看好这个领域。市场局面大势底定。在中国大陆，用户达到数千万级别的，可期望藉第三轮融资发展，但面对大型 1.0网站也进入市场的挑战；用户数仅数百万级别的，用户数也不会再快速增加，必须自己想办法营利。

在台湾，由于有雅虎台湾这个市场独大的门户网站，再加上原本就狭小的市场，小型SNS网站积弱不振，距离营利之路很远。但与此同时却有一些老牌社区网站存活很好，获利颇佳。为什么会造成这种市场局面？笔者以前说过，SNS的发展基础是社会学，因此一个SNS网站的用户数多寡，完全看它占领了那个社会阶层（或者文化阶层）而定，那个阶层直接决定了用户数的上限。

因为SNS网站几乎是靠著人拉人发展起来。每个用户会拉动的人都是他生活上熟悉的圈子，不管陌生人或熟人。当同一种阶层的人在这个网站越积越多的时候，其他阶层的人也越难以加入到这里。等到网站有第一批用户，为了牢牢抓住他们，及利用他们带更多用户进来，必须更加揣摩他们的心思甚或社交习惯。结果更深化了这样的发展，更加走向某一种文化氛围或者社会阶层，再也无法回头。

◎经营团队本身的社会阶层决定用户多寡

要观察一个SNS网站发展，看它第一批用户是甚么人就知道了。 Google的 SNS网站Orkut 一开始无心插柳在巴西大受欢迎，其他国家用户从此很难加入。我们身旁几乎没人用Orkut ，尽管我们用Google。韩国最大社区网站Cyworld 先前进军美国，当然想吸引欧系美国人来用，没想到却吸引到一堆亚裔小男生小女生。为什么？因为网站功能设计甚至文化氛围始终比较接近亚洲人户习惯。而交友网站Friendster自从积累大量菲律宾用户后，其他国家的人也很难融入那个圈子。这就是文化界线。纵然跨国SNS网站能吸引到全世界用户，仔细观察这些人，会发现都是性质靠近的一群。

反观国内，51.com的用户一开始从二线城市网吧发展起来，现在很难拓展用户群到一线城市的白领。反之其它SNS网站也打不进二线城市市场。文化的氛围以及实体世界的社会阶层，就是这么影响著。占有「上层社会」（指白领）的SNS网站，用户数发展注定受限。特别在中国大陆，白领是占总人口比例极少的一群，大部分生活在沿海。以这个群体为目标的SNS网站用户数很难上到千万。

至于台湾的共享书签网站黑米与推推王，使用族群的文化氛围便明显不同。前者要更加精英一些，后者要更加普罗大众一些。然而两者都不脱白领的社会阶层，因此不如老牌的草根社区高流量或赚钱。

再往前一点看，要观察一个SNS网站发展，看它的创业团队是属于甚么样的社会阶层就知道了。因为这群人会把自己的思维放进到社群的经营上，而这些思维绝对受到这些人本身所处社会阶层的制约。

◎有文化的东西做不大

有的SNS网站或者社区网站并不是占领某一种社会阶层，而是占领某种文化团体或者兴趣团体，例如以动漫为主题，以运动为主题，以文学为主题，以书评为主题，或者以美食为主题的社区。这些社区一定都受到社会群体的大小制约。例如，喜欢动漫的人在中国大陆市场有多少？喜欢美食的人在台湾市场有多少？在中国大陆这样的市场可能让网站经营者足以养活自己，在台湾可能就很艰难。

SNS网站或者社区网站为什么做不大？除了社会阶层的制约外，也因为「有文化的东西本来就做不大」。只要一个社区网站你能清楚说出它是属于一种甚么样的文化氛围，他就是做不大的。难道「没文化」就能做大？要弄清楚这里的「没文化」不是指低俗文化，而是指「讲不出来是什么文化」。只要能讲出这个网站属于哪种文化，就一定有人讨厌这种文化。无法讨好所有人的结果就是做不大。

然而这太强人所难了！社区正因其文化氛围吸引兴趣相投的人靠近并留下，怎么可能没有文化？然而也正是如此，不喜欢这种氛围的人也都不来。很多老牌社区网站多少年过去了，也就那个样子没有大发展。令人意外的是，解决之道居然在于Web 1.0 。

◎SNS就是直销

在传统商务世界里，创业者要创新或生产好产品或许不难，但是要寻找渠道让商品到达终端用户却困难得多。或许寻找渠道也不难，但可能因此付出高昂代价。拥有渠道的资本家，并不是容易被扳倒的对象。10年前互联网兴起，第一次打破这个现象。对创业者来说，商品就是网站，提供的服务可直达终端用户，不再经过其他渠道。过去资本密集的报业所拥有的渠道优势被瓦解，成就了 1.0的网络世界。这种新渠道除了冲击传统媒体也冲击传统商务，当然更冲击传统的通信方式。总结来说，过去 1.0之所以能有这么多小本创业的人，可看成是创业家们找到了低成本的营销渠道，避开了传统资本家的封锁。

然而，Yahoo!之类的创业者，10年后却成了新资本家，他们掌握渠道让新兴互联网创业者难以出头。创业家必须花钱到传统渠道（也就是 1.0网站）买所费不赀的广告，否则自己的网站就一个访客都没有。在传统商务世界里，许多年前有人发明一种新的渠道，透过人际网络可以避开传统渠道的困局而达到销售目的，称为直销。而当互联网上已经有这么多巨头存在的时候，要怎么样避开而进行低成本推广？答案就是人际网络。SNS创业家精巧的利用人际网络达成「以人带人」的低成本营销。如果不是这玩意儿，这些新网站的用户数和流量都不会起来的。我们应当对透过人际网络的推广手段予以高度肯定。

◎回归基本才能做大

很多人买过直销商品，却觉得从这管道买东西很不牢靠。参与直销体系的人流动率高，本身就不是稳定的销售体系，SNS靠关系链吸收新用户也一样。况且，推广方式再厉害也解决不了产品的本质问题。

本系列第一篇文章提到，SNS网站的用户流失率极高，这是第一个问题；用户流失后不是流向竞争对手，而是不再玩同类型的网站，这是第二个问题。对经营者来说，这延伸出两个思考：首先，别人流失的用户也不会是你的用户，结论是必须抢夺用户的第一次。想想还有哪些用户没被染指过的，产品就往哪里做。

其次，用户终归要流失，因此最重要的是抢夺活跃用户。只有活跃用户可能会在同类型的SNS网站之间到处迁移，也会尝试新的网站。牢牢抓住这群用户，网站经营至少就先立于不败之地。

掌握某一个层面的活跃用户，网站大概就可以开始谈营利，也能小而美活得过去，以往成功的社区网站莫不如此。但是对于那些怀抱大企图想把用户群体扩增到没那么活跃的用户去，又该怎么办？摆脱掉太过强烈的社区气息吧！摆脱掉太过强烈的文化氛围吧！越是接近人们基本需求的东西，越是不带有上述的气息。这样的东西有三个，存储（Storage ），工具（Tools ），以及内容（Content ）。简单来说，就是 1.0时代的产物。

◎下一步：存储，工具，与内容

Facebook创办人Mark Zuckerbery 说，Facebook不是一个社交网络，而是一个社交工具。由于其开放 API的关系，外界对于这句话的解读是朝向「Facebook变成一个操作系统或平台的可能性」上去讨论。这句话之所以经典，正在于他精要的点出一个道理：只有做「平台」才能大。笔者的解读是，只有工具才能够维持一个人的使用习惯，而且最重要的是，平台与工具本身都是跟文化无关的东西，人人能用。

你用Gmail 写信用MSN 发讯息，这些工具跟文化的关系并不大（至少不像社区网站那样强烈）。过去做惯了炒热社区气氛以巩固活跃用户的经营者，现在要开始来想想有哪些工具是比较冷的，人人都能用的。

也正因此，与社交高度相关的工具，实时通讯软件IM，看似在过去10 年已经定型的市场，台面下却翻滚著一股暗潮。拥有几亿用户的 SNS 社交网络服务经营者，推出来的新IM工具有可能扰动一池春水。

此外，人人都有不想社交的时候。 SNS网站可不可以只要简单的让我存放自己的照片，文件，收藏的网址就好，我的个人首页最好都没人知道，也不要老拿别人最近的活动来烦我？
存储（Storage ）就是这种最底层的需求。相较于活跃用户一天到晚四处Social，更多人是只需要这样子的服务就好。当用户玩腻了社交，还有什么会让他还常来？或许就是放放照片而已。活跃用户来，是因为关系在这里；其他用户来，是因为家当在这里。

◎SNS进化即将完成

第三样东西是内容，这个部分比较容易理解，也很多SNS网站在做。对于Social不那么热衷的人，弄一些内容给他看看。当然，使用标签等功能进行内容的聚合是常见的方法。
谈到这里，会发现SNS走到头来，还是没离开笔者多年以前说过的，互联网的四根柱子：内容（Content ），社区（Community ），通讯（Communication ），商务（Commerce）。

只是 1.0时代我们从内容起步开始经营网站，逐步让网站具有社区，通讯及商务功能。SNS时代，我们从社区开始起步，逐渐往内容以及通讯工具走，最后必然也走进商务。我们终于看清SNS的时代意义，他是全球网站的大进化。所造成的结果并非新的取代旧的，而是新的逐渐混入旧的，而旧的逐渐融入新的。因为不管是几点零，都是人在用。而人，使用习惯没有改变。[ 关键词：SNS　原文/来源链接 ]

头痛医头，脚痛医脚...........全身疼该怎么办呢？只能是慢慢治疗，现在的情形还很不明朗，先网到人再说。我仍然觉得需要好好的搞好内容！

人们会在健身房中释放出大量的能量，让这部分能量白白浪费掉显然有些可惜。那么除了可以利用这部分能量为健身房发电之外，有没有其他的利用方法了呢？来看看这款健身船吧。

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本人觉得可以买一个回来东湖玩....但是没钱 呵呵